不会复盘，再努力都是低水平重复

内容来源：笔记侠编辑部‍

(资料图片仅供参考)

有人说，21世纪的企业将是学习型企业，因为未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的对手学习得更快。

但在这个乌卡时代（易变、不确定、复杂、模糊），没有什么惯例或者成熟经验可以直接拿来，也没有什么模式可以照抄。

所以，我们只能不断总结自己的经验、教训，快速迭代；同时，将别人的实践与教训，也快速地总结迭代。

只有组织的学习速度快于环境的变化速度，才能不被淘汰，这就是21世纪的组织竞争力。

1.成年人的学习，90%来自书本以外

对于成年人来说，学习的内容10%来自正式培训和教育，20%来自和他人交流，70%来自工作岗位的实践。

但是，实践的积累不会必然带来能力的提升。

《刻意练习》的作者认为，一个人有可能在一个领域浸润数年而没有多大提升，因为他只是在进行天真的练习。

什么是“天真的练习”？就是漫无目的地、机械地练习，很少看到练习中的问题，也就很少能进行改进，因此，日积月累反而成了低水平的重复。

想要超越低水平的重复，就需要自己去复盘。

柳传志认为：学习能力是什么呢？不断地总结，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，水平自然越来越高。

最善于复盘的人是曾国藩。

曾国藩有一个习惯，每做一件事，不管成或不成，都会进行复盘。他志向远大，但认为自己资质不好，只能通过不断复盘反思，来不断改进。

他最后做到“立德立功立言”，但在这功绩背后，充斥着他对自己人生的复盘，翻开他的家书，大多是他对自己遭遇的复盘与心得。

2.复盘，让失败有意义

很多企业在经营管理中出现各种问题，给企业带来的是真金白银的损失，令人触目惊心。更遗憾的是，很多企业未能做到亡羊补牢，而是在反复踩坑暴雷。

但如果及时复盘，并把复盘成果及时分享，形成组织智慧，就会吃一堑长一智，交了学费但长了本事，有效汲取经验教训，不重复犯错。

复盘不仅是企业的高效学习法，也是企业的战略需求。

拉卡拉董事长孙陶然这样形容复盘：

行军打仗，最怕方向和路线错误。方向错误，再努力也到达不了目的地；路线错误，就会徒增到达目的地过程中的困难和险阻，甚至困难会大到让我们到达不了目的地。

而复盘，就如同行军过程中不断检查GPS，校正自己的轨迹是否在正确的航线上。

那么，如何用好复盘？说起来简单，但其中的坑，真不少。

第一步：复盘始于梳理过程

梳理过程是复盘模型的第一步，就是将有待复盘的事情的发生过程按照顺序梳理一遍。

这有点儿像记录流水账：某人在某时某地出于某种考虑做了某事。当然，这并不意味着要事无巨细地梳理，选择重要和关键的事项即可。

如果这项工作一开始做得不够扎实，随着复盘的展开，终究还是要回到这里将逻辑推断需要的事实性信息补充完整。

可以说，这是绕不过去的一道关隘，没有捷径。凡是想在这一步偷懒的，最终会发现得不偿失。

第二步：回顾目标

“梳理过程”之后的步骤就是“回顾目标”，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。

这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在复盘过程中会发现，后面说不清楚的地方，往往在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下三个方面。

① 没有目标或目标不清晰

复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。

所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则：明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关、可控、有时限。

如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。

否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。

② 目标缺乏共识

针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的分析、评价不一致，继而发生分歧。

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。

这里也反过来提醒我们，事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。

③ 报喜不报忧

很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。

原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉良好。

解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。

综上所述，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始的匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。

第三步：分析原因

有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。

找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题：

亮点是由哪些原因造成的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键因素是什么？

造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？根本原因是什么？

分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。

但是在分析原因时，也要注意以下三个方面：

① 分析时浮于表面，显得一团乱麻

很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。

这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。

比如，“5个为什么”法。

举个例子：某家公司的管理层在季度经营分析会上发现业绩报告中有一处关键数据写错了，汇总报告的团队在复盘时用“5个为什么分析法”做了如下探询：

为什么这处关键数据写错了？因为我们对这个数据没做核验。

为什么没对这个数据做核验？因为我们只核验本部门填报的数据。

为什么只核验本部门填报的数据？因为我们认为各部门应该对自己填报的数据负责。

在这个案例中，只问了3个“为什么”就发现了该团队的假设，那就不用再往下追问了，可以围绕假设进行更深入的讨论。

所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。

这也是工作中精益求精态度的体现。

② 归罪于外，相互指责

在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。

这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。

这时，就需要我们的领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。

同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。

③ 面面俱到，拖沓冗长

有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭。

这时就要注意：贪大求全，不如讲透一点。

必要时，复盘会的主持人要进行控场，打断无休止的拖沓，聚焦主题，抓住重点问题进行分析。

第四步：提炼经验

马云认为：

赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。

把时间专注在这，可能会好些，否则永远把时间停留在这个没做好那个没做好，那就没士气了。

因为输的反思的目的是下一场要赢。赢的人也要反思，我们侥幸在哪里。

输赢都要进行复盘，这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。

学习型组织的标准之一就是不要犯曾经犯过的错误，避免“重复交学费”。

而那些没办法将经验转变为能力的人，则是在这三个方面出了问题。

第一，过快得出结论；

复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。

这时，我们就要问自己：

复盘的结论是否排除了偶发性因素？能否适用于大多数情况？

复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是否可以准确理解并执行？

复盘的结论，是否经得住连续追问“为什么”？涉及的是根本问题，还是停留于具体时间？

是否有类似的事件可以进行交叉验证？

第二，过于抽象、空洞；

有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则，比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、……

这些结论可能并不错，但也容易将一些干货不经意地忽略掉。

而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，也就难以被传播和共享。

为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”，也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。

第三，不切实际，超出可控范围。

在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。

这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。

对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？

如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。

不要让受害者心态拖累自己的发展。

第五步：实践应用

只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。

在2017年双十一之后，阿里各业务团队都开始集中复盘双十一，CEO张勇在总结了亮点之后，更提出：“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量。”

保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。

根据联想的经验，考虑后续行动时，需要兼顾以下三个方面：

开始做什么？基于复盘中学到的经验教训，可以开始做哪些事情。

继续做什么？找到团队表现良好，需要保持下去的领域，让成功可以复现或强化。

停止做什么？

需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。

1.有闭环

好的复盘，最终能形成一个闭环。

很多企业在复盘过程中，会有一些困惑，“老板很重视，高层都亲自推动，我们也花时间开了复盘会，也写了复盘报告，可是复盘的成效却没看到？”

其实，很重要的一点是将形成闭环，把复盘的结论在后续实战中进行落地，跑完最后一公里后，才能看到复盘产生的威力。

所以，复盘不在于复盘会开得多么热闹，也不在于复盘报告写得多么漂亮，而是在于复盘要真正落地，要产生实效。

但在复盘结果落地的过程中，往往会出现一种“滞后反应”，就像跑步健身，健身对健康很有帮助，跑步是健身的一种特别有效的方式。

但是，今晚跑个5公里并非明天就见效，身体就会马上有所变化。这需要有一个积累的过程，只有在落地的实践中坚持，保持信心，一旦奠定好基础，后期成效会特别明显。

而复盘结果想要更好落地，需要有三个结合：

① 和战略业务结合

复盘在实战的应用场景中落地，特别高频的是做战略业务的复盘，比如年度战略复盘、半年复盘、季度复盘、月度复盘等。

② 和组织学习相结合

现在很多企业都在提倡学习型组织，通过整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造力和想象力，从而更好达成工作目标。

而复盘原本就是一个提高棋手专业能力的方法论，现在很多企业也把复盘引入到企业管理中，支持员工提升能力、总结经验，进而支持打造学习型组织。

③ 和企业文化相结合

复盘要想做到真正有所成效，就要把复盘的观念和动作纳入到组织的文化体系中，一把手和各个管理层都要以身作则。

2.事在人为

很多人在复盘过程中，反思的问题往往容易停留在表面，或者说反思的维度不够，容易漏掉核心原因。

这时，我们就可以通过使用MECE法则，将分析的维度分为三个层面：“事”、“人”、“为”。

简单来说，一个企业要做正确的事儿，就需要选正确的人，还要正确地做事，最后才能带来正确的结果。

如果在复盘第一季度时，发现没有达成目标。这时就要反思，是“事”没有想明白，目标制定有问题；还是事情是对的，而是没有匹配专业的人才；还是事情和人都对，但是因为打法有问题，做得不够专业，没有引领把事做成。

所以，我们在复盘的时候，就要从“事”、“人”、“为”这三个维度反思，到底哪个层面出了问题，然后再去展开对照，发现根本原因。

企业在做复盘的时候，“事”的层面更多是一把手和高管需要考虑的问题，因为它涉及到战略问题。

而中层管理者，如业务部门的负责人、职能团队的负责人，其部门目标是由公司整体目标分解下来的，他们要带领整个团队去完成这个目标。

所以，中层的复盘很多要涉及到“人”的层面，比如如何发挥人才所长、如何保留骨干、如何吸引关键人才、如何激励团队、如何给团队赋能等。

一线人员的侧重点就在于怎么样把我自己的事做成，不断探索策略，形成有效打法。

所以，“事”、“人”、“为”这三个层面对应的也是高层、中层、基层团队的复盘。

在这个过程中大家要具体问题具体分析，否则可能就是泛泛而谈，业务没完成，就说目标定的太高了，或者说是客观环境变化，其实是没有按照一定的章法有逻辑的去开展复盘。

3.有复盘文化

复盘最常见的场景是团队复盘。团队复盘时，经常会出现以下几个问题：

给别人提建议，对方觉得你在针对他，不接受，互相争辩，复盘会变成了互怼会；

事情没做好，都找客观理由，复盘会变成了甩锅会；

对出问题的人抓住不放，秋后算账，复盘会变成了批判会。

最后，一场复盘会下来，彼此伤害，精疲力竭，但没解决任何问题。所以，团队很有必要心平气和坐下来，好好商量，开复盘会时，应该怎样，不该怎样，达成共识。

这就需要用到大家在复盘前，共识认同这5条文化：

第一，开放心态。在复盘时，保持学习心态，直面问题，听取不同意见。

第二，坦诚表达。发现问题，有话直说，有话放在桌面上说，还要有话好好说。

第三，实事求是。基于客观事实进行复盘，还原真相，不掩盖，不欺骗。

第四，反思自我。探寻原因，反求诸己，从自身找原因，而不是强调客观理由。

第五，集思广益。群策群力，每个人积极参与并努力贡献。

深层次的复盘就是文化的复盘。虽然复盘是从各个部门的业务入手，最后流向却归位于企业文化的反思。

除了工作复盘，生活还有很多的场景，乃至人生都可以去复盘。

苏格拉底曾说：未经审视的人生是不值得过的。

复盘，就是给自己一个检视自己的机会。

没有复盘，我们就会在同一个坑里不断跌倒，重复犯错，没有经验积累。

参考资料：

1.《不懂复盘，再努力也是白忙一场》，笔记侠；

《VC/PE/MA金融圈》：做靠谱的金融人群体。

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